Estava eu em certo evento em data não muito remota. Era um seminário de comunicação empresarial promovido pelo meio cooperativista. Ouvia atentamente. Aquilo fazia sentido. A jornalista Leila Ferreira proferia a palestra com o tema “É conversando que a gente se entende – A importância da Comunicação Interpessoal”. Dizia ela: a primeira competência do indivíduo deve ser a competência relacional. Nunca mais me esqueci disso.
Leila dizia ainda, a competência relacional é mais importante do que capacitação técnica ou diplomas.
De acordo com Leila, a capacidade de escutar, a gentileza, o bom humor e o calor humano são elementos que tem se perdido gradualmente em nossa sociedade. De acordo com a jornalista, as conversas são, cada vez mais, monólogos em que “você está com a pessoa, mas a pessoa não está com você”.
Saí de lá convicto que eu devia mudar de postura. Nem sempre eu empregava a sabedoria de escutar. Pensava; parece eu ser prematuro de nascença, quero antecipar tudo, soluções, prazos de execução. Não consigo respeitar o ritmo dos outros. Na execução de projetos, prefiro trabalhar sozinho, sou egoísta. A autoestima abaixou. Não estou me relacionando bem, sou incompetente, julgava-me com rigor.
Estou convicto até hoje. A competente palestrante se mantém certa. Entretanto, por mais que o personagem de comando: Proprietário, Diretor, Superintendente, Gerente, Supervisor, Chefe, qualquer um que esteja rotulado por tais “apelidos” se habilite da tal competência relacional, na plenitude, haverá adversidades nas relações de trabalho que o tirarão do sério.
Em uma empresa, se o administrador ou equipe de trabalho condutora de mudanças precisar rearranjar funções, ritmo ou padrão de trabalho, adotar prazos de execução nas tarefas, exigir comprometimento, dentre outras medidas necessárias, devem prestar atenção. - Se não tiverem legitimidade, autoridade para adotar novos padrões aperfeiçoamentos, mudanças, incluindo o poder de substituir pessoas, se preparem; será certa a insurreição -. E mesmo que tenham isto tudo, a insurreição é ameaça iminente.
Haverá “emboscadas” e até mesmo motim de grupos que são contra os novos padrões de exigências que as novas autoridades constituídas empregam. E aí, como é que fica a competência relacional? Se por mais que as medidas venham a ser legitimas, as pessoas resistentes às mudanças, sobretudo as defensoras daquilo que achavam indelével, própria da cultura empresarial que comodamente as mantiveram na “zona de conforto”, se rebelam. Quando não explícita a frase implícita é: nós sempre fizemos isso dessa forma aqui.
Para ter sucesso relacional, o executor em questão, poderá ter que empregar a terrível postura de um comandante hipócrita, morde e assopra por exemplo. Mas e aí? As pessoas acostumadas na zona de conforto, que consideram seu espaço de trabalho como feudo, seu método incontestável, seu jeito de fazer imutável, continuarão promovendo insurreição e até desobediência. Onde houver mais de um desses haverá um ambiente hostil. Também é comum a estes espalharem fofocas entre os colegas mais próximos. Podem levar situações da empresa para fora da empresa o que dissemina o conflito. Em prejuízo maior isso pode trazer interpretações levianas, comentários na sociedade, elevando o risco reputacional da empresa, já que a concentração da equipe é inevitavelmente abalada apenas com a fofoca interna.
Se isso é certo que pode acontecer, começo a pensar então na frase “você está com a pessoa, mas a pessoa não está com você”. Colocando-a num sentido mais amplo seria, você que está executando o rearranjo empresarial está com a empresa, mas as pessoas podem não estar nem com você e nem coadunando com a necessidade da empresa.
A conclusão que chego é que a harmonia nas relações nada mais é do que um encontro de características pessoais e profissionais exige muita dedicação e força de vontade para fazer o relacionamento dar certo. As vezes é necessário perdas.
Penso, problemas de incompatibilidade devem ser tratados sempre decidindo pelo que é melhor para empresa. Em um contexto diversificado, encontramos personalidades diferentes que, juntas, formam uma personalidade maior - a empresa, cujos objetivos e metas devem estar em sintonia com os objetivos pessoais.
Ninguém é perfeito, nem consegue por muito tempo ficar na moda como o politicamente correto. Ninguém é bonzinho, nem “mauzinho”, deve procurar ser justo. Não finja que não existem situações que não o afete. Será que é melhor envermelhar de uma vez ou amarelar, pergunte-se, e busque a melhor forma de posicionar-se.
O importante é tomar medidas e legitima-las, não tentar explicar o inexplicável. Passar conceitos antes de delegar. Posso estar errado, mas penso que a administração de conflitos no trabalho tem uma característica muito interessante: não é ensinada nas escolas de administração.
Os conflitos no trabalho existirão e as pessoas reagirão sempre que estiverem sujeitas às pressões ou expectativas. Ademais os choques de personalidades são inevitáveis. Quem pode afirmar que nunca vivenciou um conflito, seja de ordem pessoal ou profissional, em sua empresa? Fatos comprovam que os bons profissionais são os que passam por experiência como agentes de mudança. Os melhores passaram até por rejeições de convivência com pessoas resistentes.
Curiosamente, para a empresa, a pior situação de conflito ocorre quando as relações são frias e distantes uns com os outros, o que leva a um descomprometimento entre os indivíduos silenciosamente conflitantes. Passa a ser visível por parte de quem não está envolvidos no conflito e estes, comprometidos com a empresa, tendem a cobrar dos dirigentes uma posição sobre esta forma de desídia.
E bom que haja, eventualmente, algum tipo de conflito, pois, são estes tipos de divergências que trazem também a inovação, a melhoria, a vantagem competitiva e o debate de ideias. Mas os litigantes devem ter admiração pela empresa e pelo companheiro de trabalho, caso contrário a parceira não funciona. Saber reconhecer seus próprios erros, pedindo desculpas quando for necessário não significa ser vencido, pois em uma empresa não pode haver vencidos nem apenas vencedores.
Qualquer profissional deveria ser capaz de desenvolver a sua capacidade de entender a natureza dos conflitos e rapidamente estabelecer uma estratégia de solução, de maneira a que não fiquem ressentimentos, nenhuma sensação de derrota e muito menos um mal ambiente de trabalho, mas isto é utopia. É preciso gente de fora da empresa para tratar os problemas mais agudos e aí entra os profissionais da área comportamental, saindo fora os administradores.
Resolva os conflitos empresariais e terá mais produtividade, diria mesmo sustentabilidade em seus negócios.
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